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Tommy Givens Teaching Outside

El Futuro de Fuller

Nuestro mundo, y el lugar del Seminario Fuller en él, se encuentra en un momento histórico de interrupción y oportunidad. Un grupo de líderes clave de toda la institución ha pasado los últimos seis meses refinando el plan estratégico de Fuller. En él, repensamos nuestra estructura institucional, ofertas de programas y recursos, y asociaciones cruciales para revitalizar nuestra visión de formar líderes mundiales para las vocaciones del reino en el siglo XXI. Continúe visitando esta página para obtener información actualizada sobre los cambios en Fuller y las oportunidades que nos esperan en la próxima temporada.

El Plan Estratégico

El plan estratégico servirá como una hoja de ruta hacia una nueva temporada de florecimiento para el Seminario Fuller e identifica áreas clave donde deben realizarse inversiones estratégicas y cambios para el futuro inmediato. Nacido de una pasión duradera por nuestra misión histórica y la necesidad urgente de adaptarnos para enfrentar una iglesia y un mundo cambiantes, el plan estratégico de Fuller es el fruto de un extenso proceso colaborativo de discernimiento, refinamiento e implementación.

Strategic Plan

2020–2022

INTRODUCCIÓN

Este documento fue presentado a la Junta directiva para su revisión, refinamiento y adopción en enero de 2020. Diseñado para servir como una hoja de ruta hacia una nueva temporada de florecimiento para el Seminario Fuller, no está destinado a identificar todo lo que es importante para la vida de Fuller, pero más bien áreas clave donde deben realizarse inversiones estratégicas y cambios para el futuro inmediato. Las áreas de la vida en curso de Fuller—incluidas cosas como nuestra reputación de estudios serios, nuestras innovaciones en psicología, nuestros ex alumnos, nuestros administradores y personal leales y trabajadores, y nuestra Junta de directiva comprometida—están profundamente entrelazadas en el éxito de todas las prioridades.

Nacido de una permanente pasión por nuestra misión histórica y la urgente necesidad de adaptarnos para enfrentar una iglesia y un mundo cambiantes, el plan que se describe aquí es el fruto de un extenso proceso de discernimiento colaborativo.

PROCESO

En su retiro en enero de 2019, la Junta directiva encargó a la administración que desarrollara un plan estratégico formal, basado en el trabajo del grupo del futuro de Fuller e información adicional provista por la junta directiva y otras partes interesadas. En ese momento, los administradores ya habían decidido y planeado, con aportes críticos de los administradores y el personal, un traslado del campus a Pomona, California, como parte de un reinicio financiero y programático integral para el seminario. Como se concibió originalmente, el plan estratégico habría ayudado a definir los elementos necesarios para lograr ese restablecimiento para la sostenibilidad y el desarrollo d Fuller.

Cuando se hizo evidente a fines del verano de 2019 que este movimiento estaba en peligro, y cuando la junta decidió posteriormente en octubre que el seminario tendría que permanecer en Pasadena, los esfuerzos de planificación estratégica tuvieron que ajustarse en consecuencia. Con el compromiso de retener el hogar histórico del campus de Fuller en Pasadena, los esfuerzos se centraron en discernir un modelo revisado para el desarrollo estratégico de Fuller en los próximos y críticos años, pero aún se centraron en la sostenibilidad y el desarrollo.

El Comité Directivo del Plan Estratégico estaba compuesto por miembros de la junta directiva, líderes de división, facultad de cada escuela, administradores, personal selecto y representación estudiantil. Esos miembros incluyeron: Kevin Chan, Mark Labberton, Ray Asad, Brent Assink, Tod Bolsinger, Mari Clements, Ted Cosse, Amos Yong, Alexis Abernethy, Scott Cormode, Lauralee Farrer, Marcus Sun, Oscar García-Johnson, Martha Hunyadi, Cameron Lee, Kara Powell, Britt Vaughan, René Velarde y Wilmer Villacorta.

Los miembros de la junta directiva también designaron de su junta una Fuerza de Tarea de Desarrollo Estratégico compuesta por Dan Meyer, Cliff Penner, Dave Beré, Kathy Drake, Jimmy Mellado, Larry Smith y Danny Villanueva, quienes pudieron brindar apoyo de consultoría periódica a líderes de Fuller.

Theresa Edy-Kiene convocó y facilitó los primeros meses de este proceso en su papel de vicepresidenta de planificación estratégica y gestión del cambio. Después de su partida en agosto de 2019, Greg Hawkins y Mike Bonem (que ya se desempeñaban como consultores externos y asesores de nuestro comité) se convirtieron en los facilitadores de nuestro proceso de planificación estratégica.

CONTEXTO

Nuestras Intersecciones

El Seminario Teológico Fuller vive nuestra vocación en la intersección del evangelio, la academia, la iglesia y la cultura.

Pasadena, Houston y Phoenix son ciudades que definen nuestras intersecciones de campus residenciales. Nuestra casa en Pasadena, adyacente a Los Ángeles y Hollywood, en la frontera con México y la costa del Pacífico, nos invita a involucrarnos en muchas culturas. Houston, la ciudad principal con mayor diversidad racial en los Estados Unidos, presenta sus propias intersecciones para nuestra presencia allí: una fuerte influencia tejana y sudamericana; su ubicación en el golfo de México; su cultura cálida, innovadora y arriesgada; y su proximidad al corazón de América y a las culturas e iglesias del sur de Estados Unidos. El campus de Fuller en Phoenix nos ubica en un contexto generacional, social, racial y económico en rápida evolución dentro de una de las seis ciudades más grandes de Estados Unidos.

Nuevas intersecciones se están abriendo rápidamente a medida que los estudiantes en línea se unen a nosotros en todo el país y en todo el mundo, capaces de permanecer en sus contextos de origen, mientras que Fuller proporciona accesibilidad tecnológica con excelencia. En asociación con estos estudiantes, tenemos la intención proveer una educación de nivel Fuller que esté marcada por la comunidad cristiana, el pensamiento crítico, la diversidad racial y social y la capacitación práctica. Además, nuestros nuevos alumnos de la plataforma de liderazgo en línea aprovechan recursos de programadas sin titulación, llevando a Fuller a más contextos donde el aprendizaje forma líderes en el amor, la verdad y la justicia de Jesucristo. Teniendo miles de estudiantes y aprendices de 76 países y 114 denominaciones, a veces nos da la sensación de que Fuller está en todas partes. Expandiendo aún más esa impresión alentadora, recordamos que tenemos una base de 44,000 alumnos y ex alumnos repartidos por todo el mundo.

Cultural, teológica y espiritualmente, Fuller también se encuentra en el contexto del evangelicalismo estadounidense y global. Este término teológico fue una forma en la que Fuller inicialmente se diferenció de ser teológicamente fundamentalista o liberal. Fue ese centro evangélico en Jesucristo lo que eventualmente llevó a una afirmación sincera de las mujeres en el ministerio y, más tarde, a describir la autoridad de la Biblia como "infalible". En este momento actual en los Estados Unidos, a menudo se supone que "evangélico" se inclina al fundamentalismo, tanto teológica como políticamente. Fuller continúa afirmando nuestros distintivos evangélicos mientras se diferencia de esta agitación político-evangélica. Creemos que solo Jesucristo es quien fundamenta la educación formativa de Fuller en medio de las intersecciones alegres y difíciles de nuestras vidas.

Fuller abarca un amplio espectro racial en un momento en que la raza está más en la agenda común de lo que ha estado desde el movimiento de derechos civiles. Adoramos al Dios cuya muerte y resurrección crea una "nueva humanidad" de personas diferentes para una nueva comunión en Cristo. A medida que los cambios demográficos y los fracasos del pasado se enfrentan, la unión del pueblo de Dios debe ser la más fuerte disculpa por la validez del evangelio, y el contexto donde el evangelio puede mostrar su mayor poder. Este tiempo de división nacional y global hace que nuestra obediencia a la intención de Jesús sea más urgente que nunca.

Nuestros Reinicios

La iglesia también está en una temporada de redefinición y reorganización. El declive y la ruptura de las denominaciones principales en América del Norte es una tendencia bien documentada. La fragmentación de congregaciones y denominaciones sobre las diferencias generacionales, los debates sobre la sexualidad humana, las historias y actitudes raciales, las tensiones sociopolíticas y más, es generalizada. La pérdida estimada cada año de casi un millón de adolescentes y adultos jóvenes de la participación en la iglesia es una disminución muy inquietante.

Nuevas iteraciones de la iglesia en los Estados Unidos –por inmigrantes y por aquellos que plantan iglesias, por ejemplo– conducen a nuevos significados de lo que constituye “iglesia”. Muchos tienen sed de reuniones más pequeñas que se centran en una comunidad genuina, autenticidad relacional, adoración íntima y un evangelio que conduzca a prácticas ordinarias de fe, amor y justicia.

Las iglesias continúan cambiando también en otras partes del mundo. Mientras el crecimiento explosivo de las iglesias en algunas partes del Sur Global y Asia se está reduciendo, en otros lugares el crecimiento de las iglesias está aumentando. La influencia pentecostal, en parte vinculada al evangelio de la prosperidad, ha sido excelente. Felizmente experimentando enormes dolores de crecimiento, los movimientos y denominaciones de la iglesia son cada vez más conscientes de la gran necesidad de líderes y pastores capacitados y educados. La dependencia de los patrones occidentales está dando paso de manera significativa a las voces y alianzas co-iguales del futuro. Fuller está comprometido con esta iglesia global, primero para escuchar y aprender de la vida de la iglesia en todo el mundo, y luego para proporcionar, juntos, la capacitación y educación que necesitará la futura iglesia.

Un profesorado sobresaliente, el compromiso de madurar discípulos como estudiantes y aprendices, y los dones de los centros de innovación (por ejemplo, dentro del Centro Brehm para la Alabanza, la Teología y las Artes) distinguen a Fuller. El lanzamiento de la Plataforma de Liderazgo Fuller nos brinda una oportunidad aún más flexible, receptiva y práctica para servir a miles de personas que tal vez no necesiten un título académico pero que están ansiosos por aspectos de la educación formativa de Fuller. Los primeros experimentos y las respuestas a la plataforma ya han ampliado nuestra visión de las formas en que podríamos servir a las personas, iglesias, practicantes y movimientos.

Un título o certificado de Fuller debe ser la validación de que los aprendices y los estudiantes han demostrado una capacidad creciente para discernir las señales críticas del trabajo de Dios. Deben continuar sirviendo a las personas en diversas circunstancias o en peligro de injusticia sistémica, de adicción, de divorcio inminente, de depresión, de racismo institucional, de pobreza o violencia desgarradora, de agotamiento, de miedo automedicado, de quiebres en la confianza de la comunidad, del malestar espiritual, del abuso de poder, de la gentrificación, del narcisismo. La respuesta de la sociedad a muchos de estos problemas no refleja la compasión, la seriedad o la persistencia requeridas para marcar la diferencia prometida por el camino de Jesús. Fuller equipará a nuestros estudiantes, alumnos y ex alumnos para que sean testigos del shalom de Dios en medio de toda esta necesidad.

El individualismo estadounidense tiene sus puntos fuertes, pero ante las asombrosas necesidades sistémicas, la fuerza comunitaria será esencial para avanzar. El ministerio fiel en las complejas intersecciones de la vida y el trabajo, de la cultura y la iglesia, requiere la capacidad de colaboración. La encarnación de la comunidad, mucho más que el liderazgo individual en sí mismo, es el camino a seguir. Fuller ha tenido una convicción más saludable que la que hemos podido promulgar. Las señales a nuestro alrededor hoy piden evidencia de una comunidad viva y diversa de fe en acción. Estamos convencidos de que nuestras asociaciones con el cuerpo global y local de Cristo deben reflejar el evangelio personal y comunitario por el que tenemos hambre ahora y en nuestro futuro.

Nuestras Velocidades

Los seguidores de Jesús no son llamados a una vida frenética, sino a una vida firme y receptiva, enraizada en el amor y el descanso de Dios. Esto significa que la educación formativa de Fuller debe dar forma a terapeutas, pastores, líderes de misión, activistas, artistas y defensores a través, en parte, de prácticas de contemplación y consideración. Sin embargo, cuando más del 40 por ciento de nuestros estudiantes trabajan a tiempo completo, la velocidad más que el discipulado amenaza con subvertir la formación. Un suministro más abundante de fondos de becas es esencial para interrumpir este ciclo. Una educación Fuller debe ser transformadora para el alumno(a) para que puedan convertirse en agentes que, a su vez, ayuden a transformar las vidas de los demás y también los sistemas rotos. La formación intencional de discipulado y mayores recursos de becas son una combinación clave que buscamos por el bien de nuestros estudiantes.

Sabemos que la vida humana se está acelerando continuamente debido a las influencias subyacentes, a veces dominantes, de la tecnología. Sin embargo, la velocidad no es lo que produce la sabiduría y las habilidades requeridas por una vida cristiana madura. El amor, la sabiduría, la comunidad y el carácter, todos esenciales para el ministerio, se forman con paciencia.

Fuller adopta los beneficios de la tecnología al tiempo que mantiene nuestro compromiso con la formación personal y pública. El evangelio nos llama al largo viaje de demostrar el amor encarnado de Cristo con una mente renovada y una vida de justicia, basada en las Escrituras y en un estudio cuidadoso.

Muchos en todo el mundo están abrumados por la velocidad del desarrollo económico, el cambio demográfico, el pluralismo religioso, la angustia política, la violencia, la diversidad racial, el crecimiento de la iglesia y la agitación. No es de extrañar que haya una crisis de salud mental global y nacional en todas las generaciones, especialmente entre los jóvenes y los adultos jóvenes.

Las tres escuelas de Fuller abordan todos estos temas, creando un contexto excepcional para la educación formativa de pastores y pastores, líderes, profesionales y académicos(as). Con ellos, Fuller se inclina hacia el futuro, guiado por quien tiene el futuro y nos ha mostrado lo que tiene un valor eterno. En consecuencia, Fuller confía en poder responder al cambio mientras está enraizado en la ortodoxia cristiana. Estamos comprometidos con un cambio continuo profundo y receptivo a medida que buscamos servir a las personas, las iglesias y los movimientos de la gracia de Dios en los Estados Unidos y en todo el mundo.

EL FUTURO DE FULLER

El compromiso de Fuller con el evangelio de Jesucristo nos motiva en la formación de discípulos, líderes, practicantes, pastores y eruditos. Una educación de Fuller ofrece información de nuestras tres escuelas, teología, psicología y estudios interculturales, para una experiencia educativa ricamente organizada. Única entre los seminarios, esta integración fomenta el complejo entorno de aprendizaje por el que se conoce a Fuller, preparando a las personas para el ministerio en contextos muy variados. A través de asociaciones cada vez más profundas con el cuerpo global y local de Cristo, buscamos formar hombres y mujeres diversos que contribuyan a la formación de personas sanas, congregaciones prósperas y movimientos transformadores.

PREGUNTAS CRÍTICAS

Para poner la visión y la contribución única de Fuller en términos simples, es útil plantear las siguientes preguntas:

¿POR QUÉ está Fuller aquí?

Porque estamos comprometidos a formar personas que piensen, amen y lideren imitando a Jesucristo para servir en innumerables contextos donde se necesita con urgencia un pensamiento riguroso, un amor tangible y un liderazgo transformador.

¿QUÉ hace Fuller distintivamente?

Como una institución multidenominacional, multirracial e internacional, brindamos enseñanza, práctica, investigación y recursos formativos que integran la sabiduría teológica, psicológica e intercultural para estudiantes que buscan títulos y una amplia variedad de aprendices sin títulos, a través de comunidades residenciales y en línea llenas de verdad y gracia.

¿CON QUIÉN se compromete Fuller a formar?

Si bien Fuller atrae a personas de muchos orígenes culturales y una variedad de intereses, a través de nuestro diseño curricular y nuestro apoyo de becas, priorizamos a estos hombres y mujeres que se necesitan con urgencia para servir a la misión de Dios en el mundo:

A través de nuestros PROGRAMAS DOCTORALES damos forma a:

Académicos / maestros / creadores de recursos dedicados a discernir y difundir sabiduría poco común de los campos teológico, psicológico e intercultural

Practicantes con el conocimiento y las habilidades necesarias para ayudar a las personas, las familias y las comunidades a avanzar hacia una mayor salud mental y espiritual

A través de nuestros PROGRAMAS DE MAESTRÍAS damos forma a:

Pastores y líderes de ministerio con la visión teológica, la salud espiritual / emocional y las habilidades de liderazgo necesarias para formar discípulos e iglesias prósperas

Terapeutas matrimoniales y familiares con el corazón, las habilidades y la experiencia necesarias para servir a las dinámicas variables de la vida matrimonial y familiar

Líderes individuales y organizacionales con la claridad de llamamiento, salud espiritual/emocional y habilidades prácticas necesarias para fomentar movimientos del reino transformadores.

A través de nuestra PLATAFORMA DE LIDERAZGO y CENTROS formamos:

Discípulos con la formación espiritual y/o equipamiento de liderazgo necesarios para expandir su influencia cristiana en las esferas donde están plantados(as)

Líderes misioneros que ven e involucran al mundo con la formación espiritual y la visión de liderazgo requeridas para liderar la innovación y el cambio necesarios que se buscan

¿Con QUIÉN se compromete Fuller a asociarse?

Con personas, congregaciones, organizaciones y movimientos de la familia global de Dios y más allá

RESUMEN EJECUTIVO DE PRIORIDADES

Después de un extenso análisis, oración, reflexión y diálogo, nos sentimos llevados a perseguir las siguientes prioridades estratégicas en los próximos tres años:

  1. Identificaremos, formaremos y aprenderemos de RELACIONES ESTRATÉGICAS Y ASOCIACIONES mutuamente beneficiosas dentro del cuerpo global de Cristo para servir mejor la misión de Dios en el mundo.
  2. Construiremos un CUERPO ESTUDIANTIL comprometido, con recursos y diverso para fortalecer nuestra número de estudiantes y mejorar la efectividad de nuestra misión educativa.
  3. Aceleramos el desarrollo de recursos para duplicar el número de APRENDICES comprometidos con la investigación y la formación de Fuller en siete años para formar más discípulos(as), líderes, iglesias y movimientos necesitados en el mundo.
  4. Desarrollaremos un PROFESORADO estratégicamente alineada, diversa y respaldada para enfocarnos en lograr los objetivos curriculares de este plan estratégico.
  5. Crearemos e implementaremos un MODELO FINANCIERO para lograr un mayor impacto misional y sostenibilidad fiscal.
  6. Llevaremos a cabo una importante CAMPAÑA DE RECAUDACIÓN DE FONDOS para involucrar a ex alumnos, simpatizantes existentes y nuevos donantes para avanzar en los objetivos que cambian la vida de nuestro plan estratégico.

En todas las facetas de este plan estratégico, Fuller se compromete a aumentar la diversidad racial, étnica y de género del personal, los administradores, los miembros(as) de junta directiva, el personal docente, el liderazgo superior y los donantes. Además, estamos trabajando para lograr una mayor inclusión de las perspectivas de la diversidad racial, étnica y de género en el centro de nuestro plan de estudios, y profundizamos el compromiso estratégico con los líderes que representan la gama completa de diversidad en la iglesia del Señor. Con esto estamos comprometidos por avanzar en nuestro trabajo de formación de liderazgo donde la iglesia está experimentando su mayor crecimiento y por el llamado de Dios a la justicia.

PLAN DE ACCIÓN

Los siguientes planes describen los fundamentos, el liderazgo, los resultados medibles y las acciones específicas y con plazos específicos necesarios para catalizar el movimiento hacia nuestra visión.

Asociandonos Con Otros

PRIORIDAD A:Identificaremos, formaremos y aprenderemos de RELACIONES ESTRATÉGICAS Y ALIANZAS mutuamente beneficiosas dentro del cuerpo global de Cristo

Para transformar la forma en que escuchamos y respondemos a las necesidades del cuerpo global de Cristo, formaremos, nutriremos y evaluaremos regularmente las relaciones y asociaciones de beneficio mutuo con organizaciones e individuos tanto eclesiásticos como seculares.

Propietarios: Ted Cosse, Amos Yong y Tod Bolsinger

Resultados Medibles a Tres Años

Una lista priorizada de asociaciones consideradas críticas para implementar la estrategia de Fuller, que refleje el compromiso de Fuller con la diversidad racial, étnica y de género; con un patrocinador Fuller asignado y responsable de cada asociación estratégica.

Acuerdos formales de asociación establecidos con cada asociación estratégica. Cada acuerdo incluye mecanismos para escuchar y aprender y un proceso para evaluar el valor de la asociación.

El 75 por ciento de nuestros socios estratégicos informa que sus organizaciones se han beneficiado significativamente de su relación con Fuller y, recíprocamente, Fuller obtiene beneficios económicos, relacionales y/u operacionales del 75 por ciento de sus alianzas estratégicas.

Pasos Clave a Tomar

Encuestar/reunirse con el profesorado y el personal de Fuller para comprender y documentar las asociaciones e ideas existentes para nuevas asociaciones.
Persona responsable: Ted Cosse, Amos Yong, Tod Bolsinger
Para: septiembre 2020

Desarrollar una rúbrica y usarla para priorizar la lista de asociaciones existentes.
Persona responsable: Ted Cosse, Amos Yong, Tod Bolsinger
Para: septiembre 2020

Asignar un patrocinador Fuller a cada asociación estratégica, junto con un conjunto claro de expectativas.
Persona responsable: Ted Cosse, Amos Yong, Tod Bolsinger
Para: septiembre 2020
Desarrollar acuerdos de asociación con cada socio estratégico.
Persona responsable: Ted Cosse, Amos Yong, Tod Bolsinger
Para: diciembre de 2020

Evaluar periódicamente, con el socio, el valor proporcionado por la relación y hacer recomendaciones para continuar, modificar o descontinuar.
Persona responsable: Ted Cosse, Amos Yong, Tod Bolsinger
Para: Primera evaluación en diciembre de 2021

Proporcionar acceso y difundir información relevante de socios estratégicos a las partes interesadas apropiadas dentro de Fuller para permitir un acceso aprendizaje más efectivos. Persona responsable: Ted Cosse, Amos Yong, Tod Bolsinger
Para: trimestralmente, a partir de enero de 2021

Identificar, desarrollar, priorizar e implementar nuevas alianzas potenciales, particularmente aquellas en áreas que representan nuevas oportunidades de crecimiento 0 aprendizaje.
Persona responsable: Ted Cosse, Amos Yong, Tod Bolsinger
Para: enero de 2021 y en curso

Priorizando Estudiantes

PRIORIDAD B: Construiremos un CUERPO ESTUDIANTIL comprometido, con recursos y diverso

Para ser misionalmente efectivo y financieramente sostenible, Fuller atraerá y retendrá un cuerpo estudiantil altamente motivado, altamente comprometido y diverso que se apoya en las conexiones relacionales y los recursos académicos necesarios para el éxito del estudiante. Buscamos alinear los recursos institucionales en apoyo de un nuevo Plan Estratégico de Gestión de la Inscripción con objetivos medibles para cada programa de titulación que brinden una experiencia estudiantil elevada dentro de una comunidad de aprendizaje formativa y rigurosa.

Responsables: Marcus Sun, Amos Yong

Resultados Medibles a Tres Años

Aumentar la matrícula total de estudiantes para AY21–22, un aumento impulsado con un claro compromiso con la diversidad e inclusión racial y de género

Crear una ventaja competitiva sostenible para Fuller, medida por una cuota de mercado número uno entre el mercado competitivo de Fuller y una cuota de mercado entre los tres primeros frente al mercado relevante total.

Aumentar las tasas de retención del segundo año en un 10 por ciento sin brechas de género o etnia. Los estudiantes actuales que indican que "definitivamente elegirían Fuller nuevamente" aumentan del 64 por ciento al 80 por ciento.

Elevar el número de estudiantes que toman al menos un curso en el campus de Fuller Texas de 50 a 180.

Pasos Clave a Tomar

Crear e implemente un Plan de gestión de inscripción estratégica que coincida con los objetivos institucionales, con apoyo institucional a través de becas acompañadas de iniciativas estratégicas para el reclutamiento y retención.
Persona responsable: Marcus Sun, Amos Yong, Ted Cosse, Mari Clements
Para: mayo 2020

Crear un plan de marketing para nuevos estudiantes que articule las fortalezas únicas de Fuller y cree una ventaja competitiva sostenible.
Persona responsable: Marcus Sun
Para: otoño 2020

Crear objetivos de número de personal para todos los programas nuevos y existentes, reflejando el crecimiento anticipado en línea y en nuestros campus de Phoenix y Houston.
Persona responsable: Ted Cosse, Amos Yong, Mari Clements, Marcus Sun
Para: abril 2020

Crear conexiones relacionales más fuertes entre los estudiantes a través de cohortes, mayor participación del profesorado, mayor porcentaje de cursos básicos impartidos por el profesorado regular, experiencias diferenciadas a tiempo completo y a tiempo parcial, y servicios estudiantiles elevados.
Persona responsable: Amos Yong, Ted Cosse, Mari Clements, Marcus Sun
Para: otoño 2020

Incentivar la inscripción en el campus de Houston para estudiantes nuevos y antiguos al reposicionar la Beca de Texas, expandir el Centro de Bienvenida y la Consejería Académica, mejorar el nuevo proceso de orientación de los estudiantes y establecer una nueva serie de conferencias con el profesorado de Fuller que integre eventos para estudiantes potenciales. Persona responsable: Marcus Sun
Para: otoño 2020

Desarrollar una combinación de ofertas avanzadas, de maestría y de certificados que se basan en las áreas de experiencia de Fuller y la integración única de tres escuelas y responden a las necesidades y deseos de los estudiantes. Esto incluirá las ofertas de títulos de maestría de SOT-SIS con un núcleo fijo que de otro modo serían integradas y flexibles.
Persona responsable: Amos Yong, Ted Cosse, Mari Clements, Marcus Sun
Para: Otoño 2021

Desarrollar un plan para aprovechar la fuerza de toda la comunidad Fuller, incluidos los miembros de la junta directiva y ex alumnos, en el reclutamiento y retención de estudiantes.
Persona responsable: Marcus Sun, Dan Meyer.
Para: otoño 2020

Desarrollar un plan para lanzar en 2022 un nuevo programa de titulación dentro del departamento de MFT en el campus de Houston.
Persona responsable: Ted Cosse
Para: otoño 2021

En asociación con el estudio FULLER, la División de Liderazgo y la oficina de ex-almunos, creará un "canal" que mueve a las personas de audiencia a aprendices, a alumnos a ex alumnos.
Persona responsable: Lauralee Farrer, Marcus Sun, Tod Bolsinger y Mary Mazzuca Para: diciembre de 2020

Formando Aprendices

PRIORIDAD C: : Aceleraremos el desarrollo de recursos para duplicar el número de APRENDICES comprometidos con la investigación y la formación de Fuller, y aumentar la diversidad de la comunidad de estudiantes, en siete años

Para formar discípulos, líderes, iglesias y movimientos que el mundo necesita, los centros Fuller (es decir, el Centro Brehm para la adoración, teología y artes; Instituto Juvenil Fuller; Centro Max De Pree para Liderazgo; Centro Fuller para la Formación Espiritual y Misional; y Plantación de Iglesias), plataforma de liderazgo y profesorado designado convertirán la investigación en recursos en línea, en persona e impresos que respondan a sus preguntas y desafíos más apremiantes.

Propietarios: Tod Bolsinger, Kara Powell

Resultados Medibles a Tres Años

El número de aprendices que participan anualmente en experiencias de aprendizaje generadoras de ingresos aumentará anualmente en un 10 por ciento. Las “experiencias de aprendizaje generadoras de ingresos” se definen como una persona que paga al menos $100 o la suma pagada por un grupo y dividida por $100.

El número de aprendices que participan anualmente en experiencias de aprendizaje que no generan ingresos aumentará anualmente en 5,000.

En el canal de "audiencia- aprendices-alumnos-ex alumnos", el número de aprendices que pasan de recursos gratuitos a recursos pagos crecerá un 10 por ciento anual, y los que pasan de aprendices que pagan a estudiantes crecerá un 5 por ciento anual.

Los ingresos por productos de la División de Formación de Liderazgo aumentará anualmente en un 12 por ciento.

El número de socios y organizaciones que han contratado a Fuller para aprender recursos y experiencias aumentará anualmente en un 10 por ciento.

Doce nuevos cursos FULLER Equip que conducen a certificados profesionales desarrollados anualmente.

Pasos Clave a Tomar

Crear un modelo de negocio para la División de Formación de Liderazgo para aumentar el alcance de Fuller a aprendices en un 100 por ciento en los próximos siete años, al tiempo que aumenta la sostenibilidad institucional a través de los ingresos por recursos.
Persona responsable: Tod Bolsinger
Para: mayo 2020

Establecer una nomenclatura y métrica institucionalmente aceptada para los aprendices comprometidos que se pueden utilizar para construir un modelo estratégico y sostenible para los aprendices a nivel mundial.
Persona responsable: Tod Bolsinger
Para: mayo 2020

Construir un sistema de bucles de aprendizaje relacional e integrado con grupos clave para evaluar las preguntas apremiantes y los desafíos de los aprendices, las iglesias y las organizaciones.
Persona responsable: Steve Smith.
Para: diciembre 2020

Establecer definiciones y resultados de formación institucionalmente aceptados, así como niveles de satisfacción para los aprendices.
Persona responsable: Tod Bolsinger
Para: diciembre 2020

Cada centro identificará y creará una estrategia integrada para financiar investigaciones y recursos rentables y alineados con Fuller para responder a las preguntas y desafíos más apremiantes de los grupos clave, lo que resultará en un aumento del 10 por ciento en el número aprendices anualmente.
Persona responsable: Tod Bolsinger
Para: diciembre 2020

Cada centro y la plataforma desarrollará objetivos de diversidad e inclusión que promueven el Enfoque estratégico hacia la inclusión y la equidad y aumentan aún más la diversidad de los aprendices.
Persona responsable: Tod Bolsinger
Para: diciembre 2020

En asociación con el estudio FULLER, GRAMAR y la oficina de Alumni, cree una "canal" que mueva a las personas de audiencia a aprendices, a alumnos, y a ex alumnos.
Persona responsable: Lauralee Farrer, Marcus Sun, Tod Bolsinger y Mary Mazzuca
Para: diciembre de 2020

Definir los requisitos y los costos de una base de datos integral que respalde los objetivos de crecimiento de la División de Formación de Liderazgo.
Persona responsable: Ray Asad, Tod Bolsinger
Para: mayo 2020

Identificar 50 socios estratégicos en todo el mundo que generen recursos de capacitación creados para ayudarlos a formar su liderazgo. Estos socios estratégicos serán socios de pensamiento diversos, estratégicos, innovadores e influyentes que trabajarán con Fuller en la formación conjunta de liderazgo, investigación y desarrollo de recursos.
Persona responsable: Steve Smith.
Para: julio 2021

Trabajar con los decanos, el profesorado y otros departamentos de Fuller para crear incentivos organizacionales más fuertes, capacitación y colaboración entre el profesorado y los centros para desarrollar recursos en línea, en persona e impresos para los aprendices.
Persona responsable: Tod Bolsinger
Para: julio 2021

Evaluar el progreso logrado en esta fase inicial de Pasos clave a tomar entre el 1 de enero de 2020 y el 1 de julio de 2021, y crear una segunda fase de Pasos clave para el 1 de septiembre de 2021 y hasta el 31 de diciembre de 2022.
Persona responsable: Tod Bolsinger
Para: septiembre 2021

Alineando al Profesorado en Torno a Una Visión Estratégica

PRIORIDAD D: Desarrollaremos un PROFESORADO estratégicamente alineado, diverso y con recursos

Para cumplir con la misión de Fuller en los años venideros, formaremos un profesorado diverso, renovaremos nuestros esfuerzos para apoyar y aportar recursos a sus contribuciones, y enfocaremos sus esfuerzos en ayudar a desarrollar y alcanzar los objetivos curriculares del plan estratégico.

Propietarios: Ted Cosse, Amos Yong, Mari Clements

Resultados Medibles a Tres Años

Definiremos, reclutaremos, retendremos y desarrollaremos una profesorado estratégicamente alineado.

El profesorado habrá revisado y, según sea necesario, eliminado o reconstruido todos los programas de titulación para abordar los objetivos de inscripción y retención.

Al priorizar a los estudiantes, el profesorado también contribuirán al compromiso de Fuller con la academia a escala mediante el desarrollo de materiales para estudiantes y audiencias.

Pasos Clave a Tomar

Se revisarán los criterios para revisar acceder a promoción, docencia de planta y contratación para incorporar las expectativas de las Prioridades A, B y C, con un enfoque en su vocación como educadores y académicos para el cuerpo multicultural y global de Cristo.
Persona responsable: Amos Yong, Ted Cosse, Presidente del Senado de la Facultad
Para: octubre 2020

Los profesores de SIS y SOT reducirán y revisarán la cantidad de programas de título ofrecidos por el seminario.
Persona responsable: Amos Yong.
Para: mayo 2021

Desarrollaremos al menos un curso dentro de todos los programas de titulación que evidencie la integración de tres escuelas.
Persona responsable: Amos Yong, Ted Cosse, Mari Clements
Para: septiembre 2021

Desarrollaremos un plan integral para involucrar al profesorado en la provisión de recursos para aprendices y audiencias.
Persona responsable: Mari Clements, Tod Bolsinger, Lauralee Farrer
Para: junio 2020

La administración trabajará con los Comités de Desarrollo del profesorado para desarrollar un plan integral para apoyar el reclutamiento, desarrollo y retención de una profesorado estratégicamente alineado y diverso.
Persona responsable: Mari Clements, Amos Yong, Ted Cosse, Presidentes de escuelas FDC Para: junio de 2021

Siendo Sostenibles

PRIORIDAD E: Crearemos e implementaremos un MODELO FINANCIERO sostenible

Para lograr un mayor impacto misional y sostenibilidad fiscal, Fuller reestructurará sus ofertas; profesorado, personal y tamaño del cuerpo estudiantil; y sistemas y procesos administrativos, comerciales y de comunicación.

Responsables: Ray Asad y Mari Clements

Resultados Medibles a Tres Años

El presupuesto del año fiscal 2011 será equilibrado y garantizará que cada programa y título se pague solo, con raras excepciones.

La deuda se elimina en junio de 2023.

El tamaño del campus de Pasadena se reduce al vender y arrendar las propiedades de Walnut Street y Madison Avenue, con importantes renovaciones completadas para mejorar la experiencia en el campus.

El tamaño y la remuneración del profesorado y el personal son consistentes con los de las instituciones pares para el año fiscal 22 dentro de las limitaciones presupuestarias de Fuller.

Los nuevos ingresos no académicos crecen en el rango de 3 a 5 por ciento anual para el año fiscal 22.

Pasos Clave a Tomar

Cada programa, como condición para aprobar el presupuesto del año fiscal 21 de ese programa, presentará un plan viable para pagarse en el año fical 22.
Persona responsable: Ray Asad
Para: abril 2020

Definir el objetivo para el tamaño del profesorado y la compensación, incluida la combinación adecuada del profesorado regular y contingente y optimizar en consecuencia.
Persona responsable: Mari Clements.
Para: abril 2020

Cree un plan para optimizar el tamaño y la compensación del personal y la administración para reflejar la escala de Fuller y ser coherente con las normas de la industria.
Persona responsable: Ray Asad
Para: abril 2020

Rediseñar el papel del personal para reflejar, honrar, desarrollar y aprovechar mejor los diversos dones, experiencia y sabiduría que encarna nuestro personal. Buscaremos aumentar la satisfacción laboral del personal, el desarrollo profesional, la retención, el compromiso de los empleados y la cultura saludable del lugar de trabajo.
Persona responsable: Ray Asad, BJ Barber
Para: mayo de 2021 y en curso

Crear un proceso continuo para comprender la mejor manera de involucrar a nuestro profesorado para alentar a la comunidad y las comunicaciones entre el profesorado, apoyar el trabajo académico del profesorado y retener el talento del profesorado con el compromiso de abordar las consideraciones de diversidad.
Persona responsable: Mari Clements, BJ Barber
Para: abril de 2020 y en curso

Mientras mantenemos nuestro compromiso con la inclusión y la equidad, reduciremos los costos al recortar o consolidar programas que no cumplan con los objetivos de inscripción. Reduciremos la contratación de personal y centralizaremos las funciones de asesoramiento y admisión de los centros étnicos a GRAMAR.
Persona responsable: Mari Clements
Para: junio de 2020 y en curso

Reestructurar los procesos de comunicación, marketing y creación de recursos.
Persona responsable: Ray Asad
Para: junio de 2020

Identificar e implemente oportunidades para nuevos ingresos no académicos.
Persona responsable: Ray Asad
Para: julio de 2020 y en curso

Identificar avances tecnológicas que mejorarán la eficiencia operativa y/o la calidad del servicio y desarrollar planes y cronogramas para la implementación.
Persona responsable: Ray Asad
Para: diciembre 2020

Desarrollar e implementar planes para renovar los edificios centrales restantes de Pasadena. Persona responsable: Ray Asad
Para: septiembre 2021

Crear sistemas para garantizar información precisa y actualizada sobre costos por título, programa y departamento.
Persona responsable: Ray Asad
Para: junio de 2021

Reducir el tamaño de nuestro campus de Pasadena trabajando con la Ciudad de Pasadena para revisar el Plan Maestro de Fuller y luego vendiendo o alquilando espacio innecesario.
Persona responsable: Ray Asad
Para: junio de 2022

Definir los requisitos y los costos de una base de datos integral que respaldará los objetivos de crecimiento de la cartera de audiencia-aprendiz-alumno-ex alumno.
Persona responsable: Ray Asad
Para: mayo 2020

Aumentando Nuestro Apoyo Financiero

PRIORIDAD F: Realizaremos una importante CAMPAÑA DE RECAUDACIÓN DE FONDOS

Con el fin de avanzar en nuestras prioridades estratégicas, Fuller llevará a cabo una importante campaña de recaudación de impuestos que involucrará a antiguos alumnos, simpatizantes existentes y nuevos donantes para recaudar $150,000,000.

Propietario: Brent Assink

Resultados Medibles a Tres Años

$150 millones recaudados en efectivo y promesas de contribuciones, incluidos $15 millones en efectivo para aumentar los fondos para docentes y becas, $ 3.3 millones anuales para becas no financiadas y $14.7 millones durante tres años para nuevas becas.

Robusta participación de los miembros de la junta directiva, profesores y personal con énfasis en obtener el 100 por ciento de participación de los miembros de a junta directiva.

La donación anual de fondos sin restricciones aumenta a $5.5 millones en el año fiscal 20 y crece 3 por ciento por año a partir de entonces.

5.000 hogares de donantes, en comparación con los 1.250, incluido un aumento de los donantes ex alumnos del 30 por ciento.

La membresía en el Grace and Charles Fuller Legacy Circle crece de 150 a 150.

Pasos Clave a Tomar

Desarrollar las prioridades y objetivos de la campaña y obtener la aprobación necesaria de la junta.
Persona responsable: Comité Directivo de la Campaña, Brent Assink
Para: febrero 2020

Desarrollar una campaña convincente en alineación con el plan estratégico.
Persona responsable: Mark Labberton, Brent Assink, Sandy Shrader, Comité Directivo de Campaña
Para: marzo 2020

Crear un plan de comunicación de campaña, con todos los materiales de apoyo.
Persona responsable: Sandy Shrader, Lauralee Farrer, Brent Assink, Comité Directivo de Campaña
Para: marzo 2020

Desarrollar una cultura Fuller de filantropía con muchas expresiones de apoyo que incluyen los donaciones del personal, gerentes, administradores, miembros de la junta, estudiantes y ex alumnos.
Persona responsable: Brent Assink
Para: marzo 2020

A través de referencias estratégicas y conexiones de ex alumnos, asegurarse de que la base de donantes crezca y aumente la diversidad étnica y racial.
Persona responsable: Brent Assink, Comité Directivo de Campaña
Para: marzo 2020

Involucrar al Subcomité de Donaciones Planificadas en la solicitud activa de prospectos de Donaciones Planificadas.
Persona responsable: Subcomité de Donaciones Planificadas, Dasha Thomas
Para: marzo de 2020 y más allá

Comité de Planificación Estratégica

Mark
Mark Labberton, Cátedra Presidencial Clifford L.Penner
Kevin
Kevin Chan, Miembro de la Junta Directiva
Mari
Mari Clements, Rectora
Amos Yong
Amos Yong, Decano de la Escuela de Teología y la Escuela de Estudios Interculturales.
Ted
Ted Cosse, Decano de la Escuela de Psicología
Ray
Ray Asad, Director de Operaciones y Director Financiero
Brent Assink
Brent Assink, Jefe del Departamento de Filantropía
Lauralee
Lauralee Farrer, Narradora en Jefe y Vicepresidenta de Comunicaciones
Tod
Tod Bolsinger, Vicepresidente y Jefe del Departamento de Formación de Liderazgo
Marcus
Marcus Sun, Vicepresidente de Reclutamiento Global, Admisiones, Marketing y Retención
Alexis Abernethy
Alexis Abernethy, Rectora Asociada para la Inclusión y Equidad del Profesorado
Oscar
Oscar Garcia-Johnson, Rector Asistente del Centro para el Estudio de la Iglesia y la Comunidad Hispana
Cameron Lee
Cameron Lee, Profesor de Estudios de Matrimonio y de la Familia
Scott
Scott Cormode, Profesor Hugh De Pree de Desarrollo de Liderazgo
Wilmer
Wilmer Villacorta, Profesor Asociado de Estudios Interculturales
Kara Powell
Kara Powell, Directora Ejecutiva del Instituto Fuller Youth
Martha
Martha Hunyadi, Directora de Análisis e Implementación de Negocios
Britt vaughn
Britt Vaughan, Director de Comunicaciones
Rene
René Velarde, Estudiante
Mike Bonem
Mike Bonem, Consultor
Greg Hawkins
Greg Hawkins, Consultor

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